Отмечу, что «экспресс-обследование» я не признаю, так как за короткий период, который предусматривает данный этап, не будет достигнут желаемый или даже промежуточный результат. Период «экспресс-обследования» поможет вам и вашему партнёру оценить друг друга, методику работы, серьёзность намерений. Следовательно, я стараюсь не проводить этот этап (иногда делаю безвозмездно), а сразу делать полноценное обследование (зависит от текущей загрузки, настроя, заинтересованности владельцев). Да, иногда возникают издержки, но я насыщаюсь удовольствием от изучения нового предприятия — вижу как производят детские игрушки, технику специального назначения, стройматериалы и многое другое.

Физическая возможность

Административную готовность

Ключевых лиц я определяю сопоставлением технических требований с должностями по организационной структуре, плюс ключевые пользователи из разряда владельцев и совладельцев бизнеса. Владельцев бизнеса можно узнать из выписки ЕГРЮЛ налоговой службы, за исключением, когда сведения об акционерах хранятся в организации-регистраторе. Для получения подробного списка аффилированных лиц рекомендую базу Спарк-интерфакс. Не сочтите за рекламу, но база даёт ответы на многие вопросы касаемо надёжности, финансовой состоятельности, холдинговой структуры.

• Ответ пришёл оперативно с подписью генерального директора. Показатель: отлично!
• Ответ пришёл с подписью генерального директора, но с длительным ожиданием [быстро/долго — это субъективный показатель личного ощущения]. Показатель: хорошо!

Помните книгу «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе«?

«Бюрократия – это клей, … Она была и остаётся решением основной проблемы — фрагментации процессов.»

• Ответ пришёл быстро с подписью руководителя проекта (в моём случае, ????????) или другим лицом, не имеющий полного административного ресурса — удовлетворительно с минусом!
• Ответ пришёл с подписью ???????? и с длительным ожиданием, ровно как и не пришёл. Показатель — неудовлетворительно!

Повторюсь — быстро/долго — субъективный показатель, который зависит от ваших ожиданий и специфики предприятия. В крупных организациях процедуры согласования могут длиться месяцы. Вот пример листа согласования техзадания Госкорпорации «Росатом»:

Событие «пустой грамоты» может показаться незначительным, но их совокупность позволит сформировать комплексное мнение о готовности предприятия к изменениям. Таких процедур может быть несколько.

В процессе интервьюирования старайтесь выявлять заинтересованных лиц, и наоборот. Помечайте ваши ощущение заинтересованности сотрудника в проекте в анкете интервьюирования. Иногда бывает, что не сформировалось мнение о собеседнике, то отвлекают, то юлит, то «убегает» на совещания. Что делать? Договоритесь о необходимости повторной встречи, после выполнением им небольшой работы, например, классификации  процессов своего подразделения, и вы их обсудите в следующий раз.

Пример классификации бизнес-процессов (БП):

По итогам повторной встречи определяете всё те же результаты от «неудовлетворительно» до «отлично»! Например:

• Встреча состоялась с предоставленным «домашним заданием». Показатель: отлично!
• Встреча состоялась, но без проделанного задания. Показатель: удовлетворительно — хорошо в зависимости от ощущения проведённой беседы.
• Встреча не состоялась. Показатель — неудовлетворительно!

Резюме:

По итогам встреч и интервьюирования мы получаем заинтересованность ключевых сотрудников, их коммуникации между коллегами и с вами.

«Организационные шахматы»

В схеме мы будем рассматривать 2 важных параметра: заинтересованность ключевого сотрудника и уровень коммуникаций. Последняя определяет влияние на сотрудника посредством толщины линии.

Первая комбинация. ГД — не заинтересован, ДП — заинтересован, КД — не заинтересован, ВБ — нейтрален.

Не забываем отвечать себе на следующие вопросы:

• Почему такая позиция данного сотрудника?

• Затрудняет ли это достижение локального и глобального результата?

• Какие существуют риски и каковы возможности их минимизации? (внесите в личную карту рисков)

В данном случае ???????? — ДП, который заинтересован во внедрении системы, так как от него требуют хорошие производственные результаты. ГД — не заинтересован в расходах, которые отражаются на его зарплате. После запуска возможно произойдёт экономический эффект, но он не уверен в сохранении должности к тому времени. КД — не заинтересован, поскольку внедрение системы добавит ему и его подразделению дополнительной работы, так как в объёмно-календарном и оперативном планировании ему потребуется регулярно вводить дополнительные расчеты и прогнозы, вносить информацию в систему.

Резюме. Данная схема показывает о неготовности предприятия к изменениям. Возможны лишь частные случаи небольшого влияния: (1) ДП приходится братом/родственником ГД; (2) наличием контакта с ВБ, где предложите ему исключить из расчета зарплаты ГД инвестиционные расходы. 

Вторая комбинация.

В этой ситуации вы должны сделать один, но честный шаг (многим и нечестным вас обучат на курсах по продажам):

• Составить SWOT-анализ проекта, указав сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для наглядности позиций включите в анализ диаграмму Исикавы. Эта информация адресована ВБ, ГД и КД.

Пусть оценят возможную выгоду, только, ради Бога, не пишите лжи и преувеличений. Лучше не учавствовать в проекте, чем провалить его.

Мой пример SWOT-анализа «многофирменного учёта в единой базе»:

Не так давно я для себя открыл диаграмму Исикавы и в силу любви к инфографике внёс небольшую правку — чем больше влияние на риск/проблему/решение, тем толще линия. Сильные стороны по инфографике Исикавы получились следующего вида:

Слабые стороны:

Не судите строго мою первую попытку, но для себя я обозначил что SWOT анализ можно представить в более наглядном виде. При соблюдении одного условия, а именно привести преимущества и недостатки к единой системе измерения, можно получить наглядную схему для принятия решений.

Понятно, что правая часть не переведена в денежный эквивалент и сравнивать эти две части не имеет смысла. В следующих публикациях я приведу пример, где отлично работает инфографика Исикавы в сравнении.

Резюме: перед вами лицо, которое заинтересовано, но оно не имеет полных административных полномочий. Вы проводите обследования, выявляете сотрудников, которые имеют политическое влияние и заинтересованность. Без лжи и преувеличений как независимый эксперт преподнесите реальную картину сильных и слабых сторон проекта для принятия решений, по возможности владельцу бизнеса. Чрезмерно влиять на людей, которые отторгают — это выброс энергии в пустоту. Результат вашего представления покажет — готово ли предприятие к изменениям.

Третья комбинация.

Рекомендую немного отвлечься, но по теме.

СССР, 1976 год, небольшой приборостроительный завод сталкивается с проблемами управления ресурсами предприятия. Руководство решает внедрить ERP-систему. В основу положен фильм «Обычный месяц», снятый киностудией Ленфильм по заказу Гостелерадио СССР.

В данном случае схема имеет вид:

Итоги подведём в следующей комбинации, так как они аналогичны.

Третья комбинация.

Директор производственного предприятия <?????> обратился в компанию-подрядчик за реализацией проекта. Он был вдохновлён современной системой и её возможностями, в то время как его окружение не проявляло большого энтузиазма, ведь «предприятие в кризисе», «зарплаты маленькие», «работать потребуется больше». Если мне, как стороннему исполнителю проекта, требуется наличие квалифицированной команды, опыт внедрения, правильный выбор методики и т.д., то одними из главных требований к заказчику — это наличие бюджета И административная воля <?????>. И то, и другое являются «скоропортящимся продуктом». Про деньги мы знаем на примере своего кошелька — только получил зарплату, а через мгновение лишь звонкие остатки.

То же можно и сказать про административную волю: если её нет у лица, принимающего решение (ГД, ВБ) — не начинай, так как пахнет провалом. Трудности будут на любом проекте и его окружение не упустит возможность клюнуть при первой возможности с фразой «Я же говорил». При гибком характере руководителя его энтузаизм быстро сменится печалью. Следовательно:

• Руководитель должен минимальное количество раз колебаться после принятия решения.
• Производите быстрые результаты.

По данной схеме у вас возникнут, с вероятностью 100%, трудности с персоналом, так как:

1. Человек не любит изменений, где нет мотивации.
2. Человек ленив по природе.
3. Человек не любит изменений в личном «королевстве».

Представляем на предприятии <?????> руководителя подразделения, например КД. За время его работы он сформировал свою команду, свои правила, свои KPI в своей собственной системе учёта (MS Access).  Прихожу я и говорю, чтоб показать как вести новый учёт в 1С:Консолидация 8.

Требуемые затраты КД:

• Изучить новую программу
• Реализовать заново все формулы в новой программе
• Забыть о программе, которую создал своими руками (психологически трудно)

Результат изменений для всего предприятия:

• Единое информационное пространство консолидированной информации

А какой мотиватор в данном случае? С точки зрения КД — только минусы от новой системы!

Как бороться с саботажниками, «серыми кардиналами», «неуловимыми мстителями» постараюсь оформить отдельной статьёй, дабы не мешать всё в кучу. И так за инфографику Исикавы получу замечание.

Резюме: данная схема перспективна к изменениям на предприятии. А если руководством не исключаются кадровые решения по отношению к саботажникам, то у вас идеальная среда для запуска проекта.