На предприятии все подразделения можно выделить в центры финансовой ответственности — центр дохода, затрат, прибыли, инвестиций. Рассмотрим центр дохода, задача которого заключается в производстве выручки. Практически в каждой организации существует центр дохода в виде отдела продаж.  При всех положительных качествах он несёт и затраты, прежде всего в оплате труда, но поскольку доля выручки значительно превышает расходы этого отдела, то мы именуем его именно центром дохода (ЦД). 

Можно ли улучшить эффективность отдела продаж как ЦД? По завершению года, любопытства и саморазвития ради, я изучил количество затраченных ресурсов своих клиентов на производство выручки. В то же время мне попалась статья Лишние люди: как математик из МИФИ автоматизировал труд продавцов, которая подтолкнула меня к вопросу: какие показатели эффективности получатся у моих клиентов, если посчитать количество введённых оперативных данных в учётную систему центром дохода, распределить по часам и количеству сотрудников ЦД?

Распределение ресурсов по часам

Везде требуется индивидуальный аналитический подход и даже две одинаковые фирмы показывают разный финансовый результат. Для выборки данных я определил условия:

• вводимая информация должна выть оперативной: чеки, заказы покупателей, реализации, телефонные звонки, отражение выпуска и т.д. должны вводиться в момент их возникновения;
• за период выборки берём большой период (квартал-год) с целью исключения случайных максимумов и минимумов, конечно, учитывая сезонность деятельности предприятия;
• для производственных предприятий учитывать сложность производимой продукции, когда одна номенклатура выпускается по тиражу, а другая по индивидуальному расчету с созданием многоуровневой спецификации;
• в отделе должны существовать сотрудники с одинаковым трудовым взаимозаменяемым функционалом

Первый же пример имеет следующий график распределения ресурсов по часам.

Если брать во внимание, что численность менеджеров по продажам не изменяется в течение всего рабочего дня (они не уезжают в «поля», не меняют тип своей деятельности), то перед вами на лицо неоптимальный бизнес-процесс. В последний час сотрудники работают в 20-30 % их возможной производительности. При этом является ли пик с 10 по 11 час максимальным — тоже предмет для изучения. Например, можно получить самые загруженные часы в лучшие годы компании и сравнить с данным пиком.

Более того, существует важное следствие, ведь менеджер по продажам является генератором событий, следовательно, подобная картина затраченных ресурсов будет и у последователей процесса: грузчиков, кладовщиков, охранников и пр. В теории бережливого производства неравномерность производства называется Mura (Мура).

Возможные варианты решения:

• Оптимизировать персонал под существующую загрузку
• После экономических расчетов вы сможете дать ответ — насколько ваша прибыль вырастет/упадёт, если вы уберёте зону максимума до среднего значения. Может показаться глупостью, но вы можете увеличить свою прибыль отказом от заказов, подстроив работу компании под равномерный ритм.

В редких случаях количественного измерения затраченной энергии недостаточно и приходится определять суммовые значения дохода, ведь может оказаться, что распределение выручки по часам непропорционально количеству.  

Встречаются и довольно приятные распределения. На представленном графике относительно равномерно представлено распределение ресурсов по времени с небольшим спадом в обеденный перерыв и большим в последний час работы. Дополнительно я вывел суммовые показатели для комплексного подтверждения оптимальности работы отдела продаж. Сумма соизмерима количеству затраченных ресурсов.  

По сравнению с другими предприятиями я смело назову эту загрузку идеальной. Последний час можно оптимизировать, но у многих других организаций до такого графика ещё очень далеко (см. первый рисунок).

Распределение ресурсов по дням недели

Для получения оперативных данных существуют различные способы. Почти в каждом павильоне торгового центра существует счетчик посетителей, в hi-tech-решениях используются видеокамеры с техническим зрением, а иногда достаточно открытых источников. Заходим, например, в google и сравниваем посещаемость одного и того же магазина в пятницу и субботу.

В субботу загрузка равномерная, а в пятницу с 16 часов удваивается. Это может означать, что сотрудников центра дохода (кассы и зала) в первую половину дня можно сокращать вдвое. Как следствие можно сократить сотрудников центра расхода, таких как уборщиков, охранников, которые загружены в зависимости от посетителей, а для определения графика работы грузчиков нужны оперативные данные графика поставок.

Резюме

• Ведите оперативные данные затраченных ресурсов — это даст аналитику для оптимизации затрат. Реальные примеры неоптимальностей я вам привёл.
• Выстраивайте равномерный график загрузки, ведь лучше установить дополнительный получасовой отдых с бесплатным кофе и массажёром, чем иметь последний час с производительность в 20%.
• Создавайте мотивации для сотрудников (не только и не всегда в денежной форме). В период сбора урожая у колхоза закупите по минимальной цене всем сотрудникам по мешку картошки. Положительной мотивацией сотрудников вы будете обеспечены.