Про спагетти, или как исследовать бизнес-процессы организации
Многие руководители предприятий не обладают полной картиной происходящего в собственных производственных подразделениях. Они знакомы с организационной структурой, направлениями деятельности, общими экономическими показателями. Если по результату получилась прибыль, то наступает уверенность успеха. Но есть ли на рынке предприятия, которые длительное время удерживаются в «слепом» режиме управления?
Если уйти от аллегории, то «скрученные спагетти» в масштабах предприятия это:
- Невозможность анализировать себестоимость продукции. Даже если система учёта ведётся с пономенклатурной детализацией, то эти цифры не имеют никакой адекватности. Следовательно, прибыль может быть самопроизвольным процессом, который не зависит от действий руководства и работников.
- Отсутствие оперативного состояния, а это отсутствие ответов на вопросы:
- В какой стадии находятся заказы (клиента, на производство, на сборку)?
- Чем занят штатный персонал?
- Какая производительность организации? и др.
- Отсутствие фактических значений материальных запасов, НЗП и готовой продукции.
Доказательства из практики. Руководитель организации знает, что в штате числится 6 технологов и 4 сотрудника в отделе контроля качества. Если разделить общий объём работы на указанных сотрудников, то получаются адекватные нагрузки. После обследования выяснилось, что 2 технолога и 1 контролёр занимаются исключительно низкомаржинальной продукцией. Про малую прибыль данного вида производства знают экономисты и руководство, но они не знают разделение труда в подразделениях. В совокупности затрат на оплату труда персонала, производственных и общепроизводственных затрат результат для категории продукции оказался убыточный.
Возможно это демпинг по вытеснению конкурентов, но руководство этого не знает 🙂
Исследовать неизвестность можно прямым и обратным методом, где в обоих случаях необходимо понимать направления деятельности предприятия.
Минимальный результат исследования:
- Классификация бизнес-процессов организации
- Описание каждого целевого БП в текстовом виде и блок-схеме.
Самый простой и рабочий вариант классификации:
Обследование бизнес-процессов
Прямой метод
Прямой метод соответствует со-направленному исследованию процессов и порядку процедур в деятельности.
В данном случае необходимо найти внешнее воздействие для активации процесса. Для абсолютного большинства предприятий это заказ клиента (в виде звонка, письма, план-графика). В более редких случаях (инвестиционных) — это решение владельца процесса. Например, строительство торгового центра, где отсутствует внешнее воздействие, а решение основано только на бизнес-плане проекта.
Первый событием, оно же начало процесса, на нашем примере является заказ клиента.
Анкета и работа с ней позволяет описывать шаги процесса, определять ответственных лиц, получателей информации, классифицировать участки.
Обратный метод
Особенностью метода является изучение результата операции (бумажного или электронного документа, файла или события) и поиском автора документа. Далее определяется кто и зачем сформулировал эту потребность. Цикл этих действий определяет БП в обратном порядке.
Например, конечным пунктом деятельности по продаже продукции является передача водителю заказчика «Универсального передаточного документа» , ТТН, Материального пропуска. Они созданы в программе 1С ERP менеджером по продажам для отпуска продукции. Сигналом для их оформления служит событие оплаты заказа клиента. И т.д.
Как и в предыдущем примере составляются описания процесса в анкете интервьюирования.
Смешанное использование
Стоит заметить, что прямой и обратный метод можно использовать одновременно. Это допустимо и рекомендовано в обследовании сложных процессов, к которым трудно подойти с одной стороны, либо в командном исследовании (2 человека на один БП).
Разветвление и объединение бизнес-процессов
Операция бизнес-процесса может рождать и завершать второстепенный процесс (подпроцесс). К примеру, операция ввода заказа требует расчет стоимости продукции (для уникальных изделий), процедуры оплаты, формирование заказа в производство. Это рождение подпроцессов.
Это пример реального сквозного БП, затрагивающий несколько подразделений предприятия.
Правило выделения процесса в отдельный определяется целями проекта. Если БП вне фокуса исследования, то его можно свернуть и описать одной процедурой. Длинные схемы являются вау-эффектом, но сложночитаемые и малоэффективные в анализе.
Получили классификацию, описание и блок-схему — что делать?
Отвечаем:
- Добавляет ли ценность продукту данная операция БП?
- Готов ваш клиент оплачивать данную процедуру?
- Оптимально ли движутся ресурсы предприятия? Нужно ли это движение?
- Какие каналы связи самые длинные и почему? Для чего они нужны?
- Передача информации между сотрудниками — это потеря во времени и в затратах. Есть излишние каналы связи?
- Где и почему происходит больше всего брака, издержек, длительных ожиданий?
- Чем регламентируется операция БП, каков её стандарт?
+100 вопросов…